撰文| 吴先之
编辑| 王 潘
阿里2025财年年报披露时提到，2024年4月-2025年3月期间，盒马GMV超过750亿元，首次实现全年经调整EBITA转正。
8月7日，盒马十周年开放日上，盒马CEO严筱磊还补充了一个细节“盒马在过去一个财年里面，每个月都是盈利的。”
一位阿里人士告诉光子星球，“盒马经调整EBITA其实很早就可以摆脱亏损，如果不是当时频繁折腾，不至于拖到2025财年才实现全年转正，我们以前天马行空，以为线上电商做成了，就能做线下零售。”
去年3月，严筱磊出任盒马CEO，提出了重振军心、聚焦方向、实现常态化盈利三个方向性的调整。年末的内部信中，进一步聚焦到了盒马鲜生与盒马NB两个业态。到今年，盒马X会员店逐步关闭，仅剩的一家盒马X会员店上海森兰店将于8月31日停止营业后，整个盒马X会员店业态都将走入历史。
从四年试水八个业态，到第十个年头聚焦两个业态，盒马纠错的速度，似乎慢慢赶上了犯错的速度。当前端业态完成聚焦后，盒马把目光从山姆调转到了后端供应链，试图向SHEIN取经。
感知需求方面，SHEIN通过社媒数据和各种技术手段，在25天之内能感知到市场变化，远超其他时尚品牌。而盒马则将方法论转化为借助不断增加的盒马鲜生、盒马NB门店，以及线上渠道的流量，从中源源不断地获取更准确的市场反馈。
整合供给方面，SHEIN靠着技术创新、数字化体系、培训机制，为供应链建立了一套标准化体系，以小单快返承接从需求侧所获取的风向。盒马则有模有样地建立起了三层供应链体系，并加速品牌OEM化，持续输出新品。
对标山姆，花钱买教训
迎来自己十周年的同时，也意味着盒马从以X会员店为代表的旧战略，切换到聚焦盒马鲜生、盒马NB店的新战略之中。
盒马对标山姆的起点是2020年10月，为了执行对标，还开了新业态盒马X会员店。
开设盒马X会员店有长短两个考量，短期为了承接特殊时期的囤货需求，长期来看，盒马自以为自己的目标客户群基数与规模已经可以升维，能够面向核心城市的中高产家庭，并顺此进入千元以上的客单价市场。
到2023年7月31日，盒马在上海、北京推出“移山价”，主打榴莲千层蛋糕等爆品，价格直接对标山姆。彼时，官方说法是缩短与国际零售巨头的差异。
对标过程中，无论是品牌心智，还是价格，盒马供应链与山姆的差距，乃至多业态下会员运营暴露出的种种问题，加之自身盈利下滑而难以为继。随着管理层的交接，最终不得不收缩战略，关闭X会员店。
事后来看，全盘对标山姆失败，对于盒马而言，实际上是花钱买教训。
一个典型案例是对标山姆大包装的过程中，盒马发现了国内消费者市场中，小包装更为盛行。这一发现，让盒马不得不改弦更张，不再盲目对标大规格、追求家庭单位的千元消费。
2024年下半年开始，“移山”的打法发生了变化，针对山姆大面向“中产家庭”定位的大包装，盒马在“移山”系列中推出了120个“山姆同款”的小包产品。
这一经验教训，在此后传导至了后续产品规格之上，例如当下烘焙与果汁类目中的新品上，盒马大多以小包为主。
小包最大的好处是，价格相对更低，能够让用户以低门槛的方式尝鲜。光子星球了解到，针对一些需要培育用户心智的新品，如今年采用HPP（超高压灭菌技术）技术的姜黄生姜汁，规格上对标英国MUJO时，采用了高浓度、小包装。
另一个好处是，小规格产品适用的场景更多，且用户使用的负担相对较轻。像热量较高的烘焙类产品，盒马推出了许多适合2-3人份的小包装，包括适配5-6人份的分享型包装，其目的是贴合下午茶，或者吃一半放冰箱等场景。
除大包转小包外，盒马在SKU的选择上，也放下了追求高客单价的执念。
光子星球了解到，盒马近两年对于既有产品并不执着于价格高低，而是基于供应链和消费趋势决定上新。例如今年主推的低GI主食产品中，其考量的两个要素，一个是还原度是否与传统非低GI主食口味无差，另一个便是价格是否合理。
“主食都是日常高频使用的，原本价格就相对比较低，今做成低GI之后，价格比原来贵两、三倍，会使消费者望而却步，不敢频繁使用。”一位盒马人士表示，国内对于低GI食品还需要时间建立认知，不适合追求高价。
当战略、战术上都不再对标山姆，而起于对标山姆的业态盒马X会员店便成了鸡肋。毕竟，单靠盒马NB与盒马鲜生已经能够覆盖到更多用户，而覆盖所谓家庭用户，或是高客单价产品，通过精选SKU，调整产品规格仍然可以实现。
或许是这个原因，盒马才会把注意力放在了分析用户决策，将需求传递到供给侧。在这种情况下，转而学习SHEIN，一方面将需求数据化，另一方面通过各种手段，整合、梳理供应链。
“拜师”SHEIN
分析用户决策，是获取消费趋势的核心手段。
对于商超而言，了解消费趋势主要靠动销，用户买什么就是是一次数据反馈。而对于盒马而言，还可以借助技术手段，从社媒上获取用户反馈。盒马在8月主推的冷冻水果，其中一个重要动因便来自小红书上，年轻用户的需求表达。
SHEIN的成功因素很多，其中有两个至关重要的因素，一个是渗透到上游，乃至原材料，并将产品拆解为部件，模块化生产；另一个是借助各种手段，让供应链能够敏捷、低成本地适配消费趋势。盒马在过往历程中也曾有过上述动作，只是在业态收束后变得更为显著。
以烘焙为例，此前盒马主要向中游工厂延伸，从而形成贴牌代工的供应链体系。这种模式之下，品牌方与代工厂的之间的利益纽带是：品牌输出市场数据，提供采购资金，而代工厂提供符合要求的产品。
但代工厂并不能完全满足各种需求，特别是要求引入新的原料工艺上，上述模式不仅缺乏创新动能，也不具备供应弹性。
SHEIN则将服饰拆解为一个个通用部件，将之数据化后传递至背后的供应链之中，不仅把制衣厂纳入供应链，还会纳入拉链厂、印染厂，乃至原布厂商。
盒马最近推出的产品中，似乎也有类似动作。
烘焙大类是极为内卷的行业，此前盒马一直将精力投入到熟悉海外市场，并寻找国内供应商上。而现在，除了既有的工厂之外，还将一家原料生产商宜瑞安引入到供应链，并与之联合开发一种可食用的变性淀粉原料。这一原料可能会被用到盒马烘焙的面包、蛋糕、三明治、中式点心四个类目之中，逐步形成产业带创新。
延伸到原料侧，意味着盒马采购的身份和功能也随之发生变化。此前，盒马采购的作用与传统采购类似，多为找货、研发，随着介入到生产与研发环节，采购也越来越偏重研发。
另一个学习SHEIN的动作是让供应链适配消费趋势。
盒马对标山姆时已意识到，缩小供应链的差距无法毕其功于一役，单靠OEM很难稳定、持续地输出差异化产品，因此在深度介入到产业链中时，也在供应关系上进一步深化。
尤其是今年盒马主推的低GI熟食类目中，我们能够看到一家为盒马提供低GI（指血糖生成指数低于55）食品的厂商开始了OEM BD化转型。所谓OEM BD化，指的是从单纯代工变为主动帮助品牌方开发市场、提供技术定制等服务，从而提升工厂的利润水平。
过去，推出这类新概念产品，技术性企业往往会聚焦于高端市场，原因在于，高端市场越来越愿意为健康付费，且企业也能依靠高毛利覆盖高昂的技术成本。而靠着OEM，这类新消费概念能够借助品牌力和线下门店网络迅速完成普及。
深度介入也让盒马的供应链体系变得更有弹性，使之可以应时，或是贴合场景出售。
水果类目大多为时令性，还有大量水果因成熟时缺乏卖相，或是需要保鲜才能确保口感，很难进入超市售卖。为了实现差异化，盒马将水果分为了三类，轻食线、后食线、延长货架线。
例如后食线的芭乐、释迦果、木瓜之类，在未成熟时，因果肉坚硬便于运输，且外观漂亮；成熟时外表很容易氧化变色，且一碰就坏，既不便于运输，也不便于陈列，难以在常规条件下售卖。针对这一特性，盒马采用了去皮冷冻的方法，既保证口感，也便于陈列。
SHEIN虽好，可供应链仍有品牌化需求
尽管盒马战略变得聚焦之后，需求和供给侧的效率都有明显提升，但仍然需要看到，学步SHEIN并非一劳永逸，甚至会和SHEIN一样，面临相同的困境。
SHEIN在快时尚领域可以大杀四方，而在跨出该领域，进入大标品时，其表现并不明朗。盒马货架上的SKU数量或许还没有SHEIN多，但涉及到的类目要比之多得多，这意味着盒马在供给侧的整合，要比SHEIN面临着更为复杂的挑战。
在十周年开放日上，我们看到诸如低GI与HPP等新概念，针对不同类目上新有了更场景化的产品方案，这些从供给侧发起的差异化打法，将对门店的运营与管理提出新的挑战。
如果说十周年之前，兼顾不同业态透支了盒马有限的运营能力，那么如今SKU复杂、后端更加差异化，将耗费盒马的门店运营资源。
当盒马对供应商的差异化能力越是依赖，那么维系供应链则变得越来越重要。
当人们不断夸耀SHEIN小单快返的供应链时，已有不少平台将目光锁定在了那些供应商们，毕竟养娃耗时费力，将之迁移到自己“家”来，要来得经济快捷。
有供应商提到，给盒马做OEM主要输出大流通产品，自己仍然不会放弃品牌化，会考虑在OEM品类之外，走差异化的高端路径。
而随着其他平台相继把注意力转移到供给侧，盒马好不容易培育起来的供应链，可能反倒成了“锦衣夜行”。
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