当巨头们手揣几百亿甚至上千亿元，不断抛出大额优惠券吸引消费者连下订单，用真金白银扶持商家和合作伙伴，即时零售的战场上，“不想卷”的公司还有机会吗？从巨亏到实现连续10个季度盈利的叮咚买菜试图给出肯定答案。
近日，叮咚买菜在上海浦东张江总部聚集了一批供应商生态合作伙伴，并正式对外发布“4G”战略，即“好用户、好商品、好服务、好心智”。这是叮咚买菜当下发展的核心战略，也是为了公司能在未来的行业环境中保持竞争力所作出的选择。
“去年底我们看到了目前的竞争态势，基于用户、流量的抢夺会非常惨烈。”叮咚买菜创始人兼CEO梁昌霖预判成功了，总结出的解法是：“不做所有人的75分，只做少数人的120分。”
面对不缺流量和资金的大公司，主动放弃拼低价，聚焦服务好少部分人，或许是一条更为明智的路线。在梁昌霖口中，叮咚买菜是一家“不大不小的公司”，那么，这家公司具体是如何应对环境变化与行业竞争的，这套解法又能否持续奏效？
蔡淑敏摄
不打价格战
梁昌霖说，叮咚买菜从2017年创立到去年底经历了两个阶段，第一阶段是创业公司之间的竞争，2021年开始是第二个阶段，即感觉到形式变化，开启与自己竞争，结果实现扭亏。
第三个阶段从今年开始，最近半年来，京东、美团、阿里三大巨头之间围绕着即时零售展开竞争，“战场”快速扩大，从餐饮外卖到超市便利，从手机数码到看病买药，自然也包括水果、蔬菜、肉类等生鲜品类。
“我们只是即时零售里面，看起来比较高频的一个细分领域。”叮咚买菜CFO王松聚焦生鲜品类，对“烧钱”模式表达了审慎的态度，“生鲜规模快速增长是否可以带来所谓的经济性？要审慎来看。我们只说生鲜，不代表即时零售。生鲜领域快速增长，基础能力建设等是否可以真的匹配所谓‘砸钱带规模增长’，我们还是要审慎看待。”
生鲜农产品由于自身的保质期短、易腐烂、季节性等特征，叠加对仓储和运输要求更高等因素，其损耗率超过其他日常零售品类。“一分价钱一分货，特别是在吃这个事情上，价格压那么低，一定在品质上、在成本上是有问题的。”梁昌霖认为，“一分价钱一分货”的定律不可能被打破，价格战会导致顾不上商品和供应链的建设，但消费者对饮食品质的要求是越来越高的。
巨头们携着千亿元资金“卷”向即时零售，而叮咚买菜2024年首次实现全面盈利，全年自由现金流首次转正达到8.3亿元。资源聚焦于核心华东区域的叮咚买菜，决定先服务好少数人，即“不做所有人的75分，只做少数人的120分”。梁昌霖称，“我们放弃了今天大家竞争的低价策略、低价商品、去抢最大的用户，我们只做少数人，只做120分。”
加码上游
事实上，从今年年初开始，叮咚买菜就在内部执行“好用户、好商品、好服务、好心智”的“4G”战略，并于公司内部推动一系列调整。
在“4G”战略中，“好商品”是前提。不打价格战，也意味着叮咚买菜需要走出一条差异化竞争路线。对此，叮咚买菜向商品开发部门提出的要求是：针对常规的品类或大单品，要深入商品开发的关键环节，实现“人有我优”；针对消费者需求还未被充分满足的细分场景空白，开发出匹配更多场景的“人无我有”的结构性差异商品。
数据显示，在过去半年内，叮咚买菜内部已经汰换掉了超4000支平庸的商品，目前好商品的SKU占比已经达到40%。
为了将业务重心聚焦于打造好商品，叮咚买菜内部也启动了组织架构调整，原有的商品开发中心改为10个独立的事业部，将商品开发、运营、品控等核心部门组织在一起，由公司10位核心高管分别带队。例如，CFO王松带队水果事业部，CTO蒋旭带队蔬菜豆制品事业部，两位副总裁张奕、杨劭铭分别带队日配冷冻和快手好菜。
这种身份的转变让高管深入到具体的经营单元，例如，王松最近去了一趟新疆，发现还有大量水果在华东有发展机会。走入上游让管理层关注到更多细节，王松称：“原本我去年管大盘，我最在意供应商能不能及时送达，这是我们看供应商履约能力非常重要的因素。但是我们发现，今天的物流，我们每年下几吨、分几吨下、分几次配送，这里面确确实实还有很多东西能够做得更好、做得效率更高。”
高管探访生鲜供应链的源头，叮咚买菜也在真金白银投资上游。今年以来，叮咚买菜明显加大对上游的投入，与高金食品成立合资公司养黑猪，战略投资庆渔堂养水产品，通过自身入局，既实现生鲜食材全链路的管控，提高生鲜商品的品质确定性，还能进一步地发掘中国各地甚至海外具有地域特色、有销售潜力的差异化商品。
如何出海
出海是当前外界对叮咚买菜的一大关注点。
去年，叮咚买菜通过“商品出海”，2024年8月，“良芯匠人”韭菜盒子登陆加拿大T&T大统华超市；2024年底，自有品牌“蔡长青”“良芯匠人”通过与李锦记合作进入香港市场。今年，叮咚买菜加大了对香港市场的投入。5月，叮咚买菜与香港DFI零售集团宣布达成战略合作，双方设定合作首年目标销售额达1亿港元。
不过，出海作为一个新业务，叮咚买菜也保持审慎的态度，目前采取的模式是和海外市场的当地头部零售商合作，进行技术、供应链方面的赋能。
王松称，站在上市公司的角度来讲，出海业务目前处于创业孵化阶段，内部希望能够给它一个长远的规划和更高增长目标的要求。
负责出海业务的杨劭铭透露了选择出海市场所考虑的要素，首先主要看势能，将中国的供应商在农业、食品业、物流等领域积累的优势与不同国家当地情况进行对比，优先选择势差大的市场，找对中国产品需求大的地方去做；第二个重要的考量因素是地缘政治格局，不同国家的贸易政策；第三点会考虑海外市场与中国产品之间的匹配度，东南亚、中亚、中东的地方口味不同，这会影响到选品方向。
