由中国企业改革与发展研究会、网易财经、网易财经智库联合主办的2025网易经济学家年会·夏季论坛于7月在北京举行，本届论坛的主题是《智驭未来 应势图新》。复旦大学管理学院企业管理系副教授接受了网易财经智库独家专访。
精彩提要：
1. “不出海就出局” 的本质，并非对出海的绝对要求，而是企业必须具备全球化抗风险思维。同样需要审视自身在全球产业链中的位置——即便是区域市场的深耕，也需纳入全球化坐标系考量。
2. 内卷的关键在于两条路径：差异化创新与全球化迁移，前者靠创新打破同质化，后者靠空间换增长时间。
3. 企业穿越周期的能力，植根于组织韧性与动态能力两大支柱。组织韧性体现为扁平化结构、充分授权、容错文化，而动态能力则是“能力的能力”——企业在不同行业、不同生命周期中迁移核心竞争力的能力。
以下内容根据专访整理：
在中美博弈重塑全球秩序、逆全球化暗流涌动的当下，企业的生存逻辑正经历着深刻变革。从出海抉择到内卷突围，从组织韧性到认知升级，复旦大学管理学院企业管理系副教授孙金云在接受2025网易经济学家年会夏季论坛专访中，通过对产业趋势、企业案例与社会现象的深度剖析，为我们揭示了不确定性时代的生存法则与破局之道。
一、全球化重构：从“地球村” 到二元格局的生存挑战
曾经，在全球化的浪潮下，国与国之间的贸易壁垒大幅降低，企业可以在全球范围内进行原材料采购、供应链配置和价值链布局，“地球村”成为当时的真实写照。中国企业凭借着低成本、高效率的制造业优势，成为“世界工厂”，经济实现了飞速增长。
然而，随着全球化的深入，各国在红利分享上出现了不平衡，正在瓦解曾经的“地球村”秩序。孙金云认为，当下的全球化已进入“二元有限全球化”阶段——多边贸易体系被解构，双边协议与“小多边”合作成为主流。这种变化对中国企业，尤其是制造业企业带来了巨大挑战，过去“国内生产 + 全球出口”的模式，在关税壁垒与供应链限制下难以为继。
在此背景下，“不出海就出局”的说法引发了广泛讨论。但这并非绝对，孙金云强调，“不出海就出局”的本质，并非对出海的绝对要求，而是企业必须具备全球化抗风险思维。无论是将工厂迁至越南、通过并购切入发达国家市场，还是重构研发与生产的全球分布，核心在于价值链的全球化重构。值得注意的是，如今的全球化已非大企业专属，中小企业同样需要审视自身在全球产业链中的位置——即便是区域市场的深耕，也需纳入全球化坐标系考量。
二、不确定时代：内卷本质与企业的突围路径
在充满不确定性的时代，企业并没有统一的应对策略。孙金云认为，战略的世界里没有标准答案，只有适配的选择。企业需要结合自身所处的特殊情境，分析面临的问题，进而找到适合自己的解决方案。
当下，制造业尤其是中小企业面临着内卷的困境。孙金云将其拆解为三个特征：产品无差异、竞争靠降价、增长依赖扩产能。当企业都在同一赛道做相同的事，产能过剩与利润稀薄便不可避免。
孙金云指出，企业要想内卷突围，有两条破局的关键路径。一条是做“不一样的事”，即进行差异化的创新，从“做更好的产品”转向“做不同的产品”，通过技术、设计或服务构建不可替代的竞争优势；另一条是“到别的地方做一样的事”，也就是出海，通过开拓东南亚、拉美等新兴市场，摆脱国内红海竞争。
这两条路径的核心，均在于跳出“既定思维框架”—— 前者靠创新打破同质化，后者靠空间换增长时间。
其中，孙金云提到“中立第三国”的概念尤为重要。在中美双极的世界中，有些国家在政治和经济上保持中立，与中美都保持着良好的合作关系。企业可以根据自身需求，选择合适的中立第三国进行布局。例如，对于需要完善产业链和低成本劳动力的制造业企业，东南亚是不错的选择；对于想要规避美国关税、产品主要出口美国的企业，墨西哥是理想之地；而对于寻求新增长极的企业，中东地区值得关注。
以东南亚为例，其经济发展呈现出明显的梯次感。新马泰等国家经济发展水平高、营商环境完善，但经营成本也相对较高；越南、印尼等国家市场体量大、经济增长快，但供应链还不够完善，且存在文化差异；老挝、柬埔寨、缅甸等国家经济欠发达、政治不稳定，但未来可能存在巨大的商机。企业在进行投资时，需要根据自身情况，具体分析，做出合适的选择。
从企业全球化的进程来看，中国企业的出海已进入“精细化运营”阶段。孙金云强调，在“二元有限全球化”背景下，单纯的产能转移远远不够，需构建“本地化嵌入+全球协同”的生态体系：
• 策略上：通过合资、并购等方式与本地企业绑定，融入所在国经济生态，成为 “负责任的企业公民”；
• 执行上：以“小决策替代大决策”，保持产能与布局的弹性，避免一次性大规模投入的风险；
• 认知上：出海不是“产业空心化”，而是培育中国跨国公司的必经之路——总部保留研发与战略核心，海外布局生产与市场，形成“全球协同 + 本土升级”的良性循环。
三、新消费品牌的爆发密码：从情绪价值到文化赋能
近年来，一些新兴企业在市场上表现亮眼，如泡泡玛特和霸王茶姬，它们的发展模式给我们带来了诸多启示。他们的崛起，绝非偶然的营销奇迹，而是认知模型与产业执行力的双重胜利。
泡泡玛特的核心竞争力，在于将“盲盒”这一营销手段与IP运营深度绑定。它贩卖的不仅是玩偶的“情绪价值”，更暗含限量款的“金融属性”与收藏价值。但其隐忧在于：海外市场的文化适配性存疑，IP能否从中国语境平移至全球，以及持续输出新IP的能力是否可持续——这决定了其爆火是繁荣前兆还是营销泡沫。
霸王茶姬则展现了“文化赋能”的力量。“伯牙绝弦”等产品名称，将中华文化底蕴转化为差异化卖点，实现了“卖茶即卖文化”的溢价能力。孙金云从咖啡行业的“四个发展阶段”进行拆解，从产品到场景再到文化回归，点明新消费品牌的爆发，本质是对消费者核心价值的精准捕捉与高效交付。
四、穿越周期的核心能力：韧性组织与动态进化
在高不确定性的周期里，企业穿越周期的能力，植根于组织韧性与动态能力两大支柱。
组织韧性体现为三大特征：
• 扁平化结构：减少层级壁垒，如华为的三人小组、阿米巴模式，提升响应速度；
• 充分授权：让基层拥有决策空间，避免“层层上报” 的效率损耗；
• 容错文化：允许试错，在迭代中寻找最优解，而非机械执行固定流程。
动态能力则是“能力的能力”——企业在不同行业、不同生命周期中迁移核心竞争力的能力。IBM从电脑到咨询、雅马哈从修风琴到摩托车、和府捞面从电器销售到餐饮的跨越，印证了优秀企业的共性：自我否定的勇气、持续学习的自觉、以及适应变化的灵活性。
除了核心的底层能力建设，由于大型企业和中小企业在发展阶段和资源禀赋上存在差异，因此它们的战略思路和需要修炼的内功也有所不同。
大型企业的战略核心是“外观大势，内省自身，谋定而后动”——既不盲目跟风，也不因循守旧，在外部变量与内部能力的匹配中寻找独属于自己的机会。而中小企业则更强调“行胜于言，快速迭代、创新御万变”，要能够灵活调整经营策略，聚焦细分市场，通过低成本试错来寻找发展机会。
对于中小企业而言，在兼顾生存与发展的过程中，要能够识别并抵御短期利益的诱惑。企业需要结合自身实际情况，权衡短期利益与长期发展，做出理性的决策。而判断一个机会是否适合自己，关键要看自身的资源和能力，包括技术、销路、团队等，将外部环境与内部条件相结合，找到独属于自己的机会。
五、AI时代的领导力：学习、变革与定力的平衡
AI 技术的冲击，正在重构组织的价值分工。孙金云将AI时代的领导力概括为 “三力”：
• 快速学习力：敏锐捕捉AI工具的优劣势，将其转化为生产力（如用AI优化供应链、客户服务）；
• 变革执行力：推动组织分工调整，让员工从“被AI 替代”转向“驾驭AI”，重构人机协同模式；
• 战略定力：不因技术喧嚣偏离核心——企业存在的终极目的是为客户创造价值，而非盲目追逐技术潮流。
他强调，未来的竞争本质是“人与AI 协同能力”的竞争——要么成为驾驭 AI 的人，要么被驾驭 AI 的人所领导。
无论是全球化重构、内卷突围，还是 AI 冲击，企业与个人的生存法则始终围绕一个核心：在变化中寻找不变的本质。对企业而言，不变的是为客户创造价值的初心；对个人而言，不变的是终身学习与适应变化的能力。正如孙金云所言，穿越周期的关键，不在于预测未来，而在于具备“无论未来如何变化，都能快速适应”的认知与执行力。
